新能源开发与利用(新能源利用)

 

中国石油规划总院 徐东

传统能源企业该如何发展新能源业务?是按照相关多元化发展战略，利用较为熟悉的生产工艺、技术设备、已有人才，开展与自身核心业务相近或相关的新能源业务？或是根据矿权管理覆盖业务的理念，在已有矿权许可的基础上，开展地热、铀矿或天然气水合物的开发？

现有传统能源企业，新时期开展新能源业务，不能按照传统能源发展战略、惯性沿袭已有市场意识或运用现有成功商务模式，而是必须采取全新战略、全新市场意识、全新商务模式等策略，利用新方法、新工具，方可取得新能源业务的新发展。

潮汐能的主要利用方式是潮汐发电。潮汐发电与普通水利发电原理类似，通过出水库，在涨潮时将海水储存在水库内，以势能的形式保存，然后，在落潮时放出海水，利用高、低潮位之间的落差，推动水轮机旋转，带动发电机发电。差别在于海水与河水不同，蓄积的海水落差不大，但流量较大，并且呈间歇性，从而潮汐发电的水轮机结构要适合低水头、大流量的特点。

新发展定位

从国际大石油公司的新能源发展历史沿革看，过去20年，国际大石油公司可再生能源业务发展速度和程度不一，但都呈现出反复的趋势。

早在20世纪80年代，为了应对石油危机，石油公司就开始考虑替代能源，但是真正成规模地进军可再生能源领域是在90年代。从1997年开始，各大公司布局可再生能源，并广泛涉足各种新能源领域。然而，石油巨头们之后又掀起了一波新能源业务剥离整合的热潮。

为了培育新的业绩增长点，增强公司抗风险能力，国际大石油公司纷纷向综合性能源公司转型。一方面是油气并举、向气电延伸；另一方面是发展新能源，包括风能、太阳能、生物质能源以及储能技术。即便这样，目前壳牌、BP这样的大石油公司也只是将新能源定位于边缘的非核心业务，基于业务相关多元化的逻辑，优先或继续开展生物质燃料等新能源业务。

笔者认为，开发利用新能源，应遵循国家资源禀赋特点，符合国家现代能源格局体系要求，分析与原有业务的关联关系。但如果只坚持传统的发展战略定位，新能源的开发利用就不可能形成后发优势，其发展水平就不可能高于目前传统化石能源的生产和经营管理水平，不仅不能弯道超车、快道超车，形不成新的利润增长点，而且会一直成为现有主营核心业务的补充，失去发展机遇。

反之，如果站在公司未来建设综合性国际能源公司的高度思考，立足摈弃依赖油、气储量的思路，从规避高度依赖地缘政治的角度分析，把新能源发展作为公司未来重点可持续业务之一和核心业务之一来战略定位，开展基础研究和制定发展规划，会产生不一样的效果。

新商业模式

目前，新能源发展速度缓慢的主要原因是其经济性差和竞争力弱。伍德麦肯兹指出，未来20年，可再生能源回报率大约是7%～10%，而同期各大石油公司上游油气投资回报率则为18%，是可再生能源的两倍。

怎样平衡好油气业务可持续发展和投资可再生能源，是各公司需要战略决策和把握的问题。如果传统能源公司按照目前已有的商业模式来运作新能源业务，即使国家财税政策保持，补贴条件不退坡，新能源的投资回报也难以吸引众多投资者。

传统能源企业的新能源业务受挫是一直坚持做油气业务的模式在做新能源。新时代开发利用新能源，必须按照共赢的理念，利用新工具、新数据、新方法，进行商业模式创新，把新能源的商业模式边界扩充到电力业务，扩充到用户以及所有利益相关者，以新的价值主张和价值获取模式，实施产品模式创新、用户模式创新、营销推广模式创新，直至盈利模式创新，提高顾客和用户的连接性和黏性，重视长尾效应中的大量零散边缘用户。超前开展新能源商业模式的试错、积累和优化调整，必定会促进新能源开发利用的进展。

新市场化意识

新能源的开发利用初期需要特别政策补贴，世界各国也都是这么做的。但是任何一个产业的发展都不可能永远被政府保护。

企业发展新能源，不应该仅仅看成对国家能源产业发展和能源转型的需要，应该更多地视为自身业务转型、结构调整和可持续发展的基础判断和现实需要；不应该依赖政府补贴、税收优惠，应该更多地加强自身技术和管理创新，降低成本，提高新能源的市场化适应力；不应该依靠政府和国有银行的支持合作，应该更多地开展混合所有制经济合作，发挥社会各方的合作能力；不应该有挣钱、赔钱都是国家国有资产盈亏的意识，应该更加科学地制订规划，有序合理地开展业务和管理，形成基于盈利和发展评价下的有序进入和合理退出新能源业务的市场化格局和状态。

新技术

新能源产业的发展归根到底是新能源开发利用技术的发展。

新能源技术不仅涉及传统能源的相关技术，还涉及新时代背景下的信息技术、互联网技术、加工制造技术等，开展技术创新要彻底摆脱要素驱动形成的惯性和路径依赖，通过自我基础技术研发、技术合作和资本运营三轮驱动，大幅提高全要素生产率对技术创新和技术增长的贡献，加快新能源领域核心技术的进步。

不陷入我国传统工业领域核心技术引进—落后—再引进—再落后的恶性循环。积极与各类企业共同形成新能源技术领域的研发主体和市场主体，发挥新能源开发利用的可分摊性，主动积极地与有意愿、有能力的企业共同开展技术创新。在与国际石油公司新能源开发利用的进程中实施弯道超车、快道超车。

我所理解的能源就是能够提供能量的资源，我们日常生活中所了解并能见到的就是石油、煤炭、天然气、太阳能、风能、核能等所能提供资源的各类总称。

新管理组织形式

国内外石油公司目前多采取两级行政、三级业务的管理体制和差异化管控体系。这样的管理架构和体制不一定适合新能源开发利用。

目前，国际大石油公司一般将新能源与天然气业务归并成立天然气和新能源事业部，将天然气、新能源及其发电，通过数字化和互联网终端与用户结合在一起，或是单独成立类似于Global solutions、Energy solutions的新型组织机构或独立事业部。笔者建议，国内石油公司开展新能源业务，一定要成立独立事业部，要与互联网管理深度融合，要与风投资本密切结合，要形成新能源业务自身的一体化发展模式，绝对不能沿用传统的管理体制、模式和组织架构，更不能将其放在现有业务框架中按照常规和传统业务管理运营。

新伙伴

未来新能源要成为经济发展的支柱产业，要成为能源格局中的主力能源，必须依靠科学技术和资本市场。政府补贴只能作为产业初始发展的引发剂，而非长久之计，传统化石能源的投融资体制更不能适应其发展特点。新能源开发利用必须寻找和发现新的资本手段来支持其发展，必须立足全球资本市场的视野寻找投资合作伙伴。

未来新能源开发利用的合作主体，不仅包括油气能源的竞合对手与伙伴，更可能包括国内外电力等其他能源企业、国际投资机构、国内外基金与平台公司、跨界而来的国内外互联网公司、国内外风险投资企业。

新激励办法

从能源发展的历史和周期角度分析，新能源仍处于早期开发阶段，尚未达到规模经济的地步。企业既要充分认识新能源开发利用的渐进性、长期性和复杂性，对新能源开发利用进程要有耐心和容忍度，也要灌输新能源开发利用的迫切性和重要性，积极树立在政府补贴退坡的现实下，倒逼新能源业务进入市场的导向，分阶段制订实物工作量和效益指标结合的业绩考核与激励管理办法，保证企业内部不同新能源业务在不同发展阶段具有阶段差异化考核指标和管控模式，促进其健康有序发展。

新人才体系

国内企业新能源人才匮乏，目前的从业者多为传统能源的转行人员，建议尽快按照新能源业务纵向一体化的发展模式，建立新能源人才培养机制，通过自主培养、人才引进、人才合作等方式，树立不求我有、但求我用、但求我留的人才理念，培养和拥有一批研发、制造、商务、法律、经济及市场营销专业的人才支撑和储备，确保新能源业务发展为企业核心业务。（本文观点仅代表个人立场）

本文转自《石油商报》第26期08/09版，文章原标题为：新能源开发利用要体现8新

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