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海底捞放缓后重整 分析人士称“经营勇气值得尊敬”

11月8日讯(记者 贾玉静)日前,海底捞(06862.HK)关停300家左右门店的消息一经发布便震惊市场。根据海底捞在联交所发布的自愿公告,公司将在今年年底前逐步关停约300家客流量相对较低及经营业绩不达预期的门店,其中部分门店将暂时休整、择机重开,休整期最长不超过两年。

同时,为改善经营表现,海底捞决定由执行董事、副首席执行官杨利娟领导开展“啄木鸟”计划,持续关注经营业绩不佳门店,重建部分职能部门,恢复大区管理体系,强化内部管理和考核机制……用海底捞的话说,公司决定暂时停下脚步,“就像跑得太快鞋带松了,先把‘鞋带系紧一点’”。

海底捞的关停门店决定看似突然,实际是对环境误判扩张过快后,复盘调整的自然结果。据公司财报显示,2020年,海底捞全年新开门店544家,全球门店总店数飙至1298家;2021年上半年,海底捞新开门店299家,规模再度攀至1597家,这意味着疫情发生后一年半时间里,海底捞实现了门店数量翻倍,即便是关停300家店,其规模仍与2020年底的持平。

快速扩张带来的是成本剧增,效益降低。财报显示,今年上半年,海底捞门店顾客人均消费由去年同期的112.8元下滑至107.3元;单店日均销售额也从去年同期的8.72万元下滑至8.48万元。

“这些门店经营未达预期,我们内部一直在密切关注,积极分析问题根源和解决办法。”海底捞执行董事、首席战略官周兆呈坦言,公司2019年制定快速扩张政策后,出现部分门店选址失误、优秀店经理数量不足、过度相信连住利益的KPI指标、企业文化建设不足等问题,同时组织架构变革未能很好地适应公司发展现状,出现了各级管理人员无法理解且疲于奔命的现象。

周兆呈同时表示,企业发展会遇到不同周期,目前关停部分门店是一个必要的调整。“我们会集中资源提升现有门店的经营,包括提高顾客满意度、提升员工努力程度、加强店经理管理水平和门店管理、丰富产品创新、全面优化顾客体验。同时,继续打磨组织架构,缩小管理半径,强化区域管理模式,明确区域经理的管理职责,为门店提供更有效的支持。”

海底捞的决心并非说说而已,杨利娟领导开展的“啄木鸟计划”已从多个维度针对公司运营提出相应举措。

按照“啄木鸟计划”方案,海底捞将持续关注经营业绩不佳的门店(包括海外门店),并采取果断措施;重建并强化部分职能部门,并恢复大区管理体系;在科学考核各部门的前提下,继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地,继续倡导爱和信任为前提的奉献精神;同时适时收缩集团业务扩张计划,若餐厅平均翻台率未达到4次/天,原则上不会大规模开设新的分店。杨利娟表示,这些措施的落实和见效需要时间。

“啄木鸟善于把树表皮下的害虫找出来,我们希望用啄木鸟的精神把自身管理中的深层问题找到并予以改善。”杨利娟认为,企业在不同发展周期会存在不同的问题,啄木鸟计划也会根据门店经营状况、企业文化和价值观等制定短期、中期和长期目标,持续不断进行调整改善。

谈及海底捞的关店决策,餐饮连锁品牌顾问王冬明表示,一个品牌,是通过开店关店再开店,实现品牌生存的新陈代谢,就像呼吸一样,良性的企业都逃不过这个规律。王冬明认为,海底捞关店的真实原因,就是再开店的过程中,产生了不盈利的包袱店。“但这并非坏事,每个品牌的新陈代谢方式不同,我们原来争吵的一个观点,就是先做大还是先做强,其实这个说的就是品牌发展战略,先野蛮发展做大,再通过结果适当关闭一些店,来优化做强。”

未来食餐饮战略规划创始人余奕宏亦表示,在餐饮行业,新手开店快,老手关店快,会开店的是徒弟,会关店的是师傅。余奕宏认为,作为行业老大,海底捞一举一动都备受关注,所有的创新、所有的成败都在为行业做测试。只有领导品牌才有试大错的能力与资本,告诉后来者究竟是“此路不通”还是“这里有矿”。但余奕宏相信,凭借海底捞壮士断腕的勇气和强大的组织能力,以顾客为中心、用双手改变命运的企业文化,海底捞还会重新强大起来。

香颂资本执行董事沈萌认为,当经济环境冲击消费需求的时期,海底捞不推崇、不固执门店规模等不具经营意义的指标,在积极安排相关员工后,关闭部分业绩不理想的门店,是一种更务实的企业态度、也是一种更值得尊敬的经营勇气,有助于改善海底捞的净资产回报率、增强自由现金流,对于各方都是去芜存菁的选择。

沈萌分析称,在经济蓬勃发展的时期,外出消费的需求旺盛,海底捞等餐饮企业也因势利导,快速扩张,而在疫情及经济等各方面因素的冲击下,整体市场的消费逻辑出现变化,海底捞此前的部分扩张布局就不再具有理想的机会成本。“目前来说,海底捞的品牌在火锅市场仍然具有很高的影响力,特别是在海外市场。”

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  • 编辑:王虹
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