河南煤业化工集团成功组建的经验与启示

　　编者按：组建仅仅半年的河南煤业化工集团，在百年罕见的金融危机背景下逆势飘红，实现了5个1相加大于5的预期：煤炭产量2583万吨，同比增长48.7%；实现利润超过27亿元，同比增长5.84%；实现利税超过55亿元，同比增长24.35%；实现营业收入500亿元，同比增长35.71%。资产总额增加近300亿元，集团资产总额超过1000亿元。另据统计，今年1～4月份，河南煤化集团实现利润是8户省管工业企业利润总和的83.9%。河南煤业化工集团以骄人的业绩，赢得了社会的广泛关注和赞誉。河南煤业化工集团为什么能够组建成功，并且在较短时间内取得具有战略意义的突出成效？河南煤业化工集团成功组建给予我们什么启示？本版约请专家从较为专业的角度，进行分析和探讨。

　　分析河南煤业化工集团成功组建的经历可以发现，这个立足中原、应运而生的工业巨子，不仅创造了令人侧目和称羡的物质财富，为河南保经济增长、保跨越态势做出了积极贡献，同时也创造了重组大型企业集团弥足珍贵的经验：

　　其一，以思想大解放引领企业大跨越。“对河南来说，继续解放思想既是一个非常现实的问题，也是一个根本性的问题。”河南煤业化工集团能够实现逆势飘红，靠的正是不断解放思想，以思想大解放引领企业大跨越。河南煤业化工集团的思想大解放集中体现的是“三高两抓”。“三高”，即高定位、高目标、高追求。“两抓”，即抓思想统一，抓观念变革。于是，就有了集团重组后产生的倍增效应。

　　其二，以思想深度融合保障要素深度融合。组建河南煤业化工集团，能否使5个1相加大于5，关键是实现要素融合，难点是防止“貌合神离”。为了使精英的“聚会”实现化学反应，避免能力的相互抵消，集团党委狠抓班子和员工的思想融合，以思想的深度融合保障要素的深度融合。一靠共同的使命感实现思想融合。陈雪枫董事长提出，“把价值观统一到省委、省政府的决策上来，把肩负的责任和权利对等起来”；二靠科学发展的硬道理实现思想融合。按照科学发展的要求，集团梳理产业板块，狠抓总量扩张，优化产业结构，转变增长方式；三靠正确的发展战略实现思想融合。依靠项目建设来拉动发展，增强优势，催生新的经济增长点；四靠正确的用人导向实现思想融合。集团坚持把好的作风、好的执行力等作为考核干部的主要内容，对中层领导成员公开招聘，保证用人的客观、公正、公平。正是有了这些“管总”的“大道理”，思想的深度融合就成为必然，要素的深度融合就有了基础。

　　其三，以“用心做事”核心文化激发发展活力。在第一届董事会第一次会议上，陈雪枫明确提出：用心做事是河南煤业化工集团的核心文化。半年来，“用心做事”成了河南煤业化工集团员工的座右铭。集团高层领导带头“用心做事”。“在郑东新区的国龙大厦，陈雪枫董事长办公室的灯光不一定是亮得最早的，但一般是熄得最晚的”；每逢节假日，集团总经理贾学勤一般都会去井下一线；每一个员工都朝着一个共同的目标努力，在自己的岗位上一心一意去干有价值的事。正是在这种“用心做事”核心文化影响下，集团抓住重大板块业务管理，集团管控、板块梳理、产业规划和项目建设，着眼在全局上、长远上、方向上、系统上、机制上解决问题。

　　其四，以优化资源配置奠定企业发展基石。要使5个大型企业合为一体，并产生化学反应，一个基础性的工作，就是要做到管理融合，实现资源的优化配置。根据优化资源配置的要求，集团领导一手抓应对金融危机促发展，一手抓企业重组促融合，坚持实现人才、资金、资源、市场、发展目标、科技研发“六个统一”的原则；对300多家分、子公司等经营实体，依照经营主业的差异，进行板块化管理，使集团内部形成分合有序、互为补充的经营格局；坚持在内部共享技术成果与先进管理经验。优化资源配置奠定了企业发展的基石。虽然受到金融危机的影响，但集团经济运行一直处于“逆势增长”的态势。

　　其五，以大谋略大手笔实现企业“弯道超车”。在不少企业迫于金融危机压力调低经济指标的时候，河南煤业化工集团则反弹琵琶，提出不增长、不发展才是最大的危机，保增长、保发展才是最大的胜机；提出“经济运行不乱，项目建设不慢，发展目标不变”。半年来，河南煤业化工集团以大思路谋划大发展，以大手笔开创新境界。通过制定项目带动战略、强力推进技术创新、加强对外战略合作等手段，使河南煤业化工集团积攒后劲，赢得后发优势，利用倒逼机制实现“弯道超车”。

　　河南煤业化工集团成功组建后的变化，给了我们多方面的启示，使我们看到了工业强省和跨越发展的希望，也重新思考建设工业强省的路径选择。集中到一句话就是，必须以更大的魄力实施大企业集团发展战略。

　　只有实施大企业集团发展战略，才能实现河南工业由“大”到“强”的转变，提高河南的综合经济实力。支柱企业的数量与规模，在很大程度上决定一个地区的经济发展水平、综合经济实力和整体竞争力。衡量一个省在全国经济中的地位，不仅取决于其经济总量，在一定程度上还取决于其大企业集团在全国的地位。与工业大省（市）相比，我省大企业的数量和规模都有很大差距。在2008中国企业500强名单中，北京有94家、江苏有55家、广东有44家、浙江有43家、山东有38家，我省只有16家。河南要建设工业强省，实现跨越式发展，在中部崛起中走在前列，一定要加大大企业集团重组的力度，支持省内重要骨干企业到省外兼并、重组、收购同业企业或产业关联企业，组建以河南为基地的跨省大型企业集团，鼓励省内重要骨干企业到境外投资设厂，收购境外企业，组建以河南为基地的跨国企业集团。

　　只有实施大企业集团发展战略，才能提高河南的产业集中度，提高河南的产业竞争力。近年来，河南围绕工业强省战略，重点支持大企业、大集团发展，引导生产要素向优势企业聚集，产业集中度有所提高。但总的看来，河南主要支柱产业的企业规模相对较小，大型企业、特大型企业比较少，产业集中度偏低的问题十分突出。在河南工业行业的市场结构中，仅有8个行业的集中度大于50%，多数工业行业中主导企业的垄断地位不足，寡头垄断的竞争格局远未形成，市场结构缺乏效率。同时，由于产业集中度低，企业竞争过度，交易费用高，资源配置损失大，重复建设情况严重。为此，要加快优势企业发展，着力提高大型企业比重，使土地、环境容量、矿产资源等生产要素向主业突出、技术领先、具有核心竞争力的大企业大集团集中，推动产业集聚发展，着力提高产业集中度，进一步提升全省工业的总体水平。

　　只有实施大企业集团发展战略，才能更好地应对金融危机的影响，保持国民经济企稳回升的势头。由于金融危机传导机制和河南偏重的经济结构方面的原因，金融危机对河南经济的影响呈现“来得晚、走得迟、影响深”的特点。按照1～5月计算,全省规模以上工业增加值增长5.3％，低于6.3%的全国平均水平。工业增长回升幅度呈逐月放缓态势，3月份工业增速较前两个月回升3个百分点，4月环比回升2.2个百分点，5月环比回升1.7个百分点。这一情况表明，我省经济增长的内生自主回升力量尚显不足。究其原因，重要的一条是大型企业、特大型企业少，产业的集中度低，因而在市场上的掌控能力、应变能力，话语权小，抵御风险的能力、自我恢复的能力都比较弱。为了积极应对复杂多变的经济形势，不断增强企业的总体实力和竞争力，不断取得扩内需保增长、调结构促转型的新胜利，我们必须坚定不移地实施大企业集团发展战略。

　　总之，我省应推广河南煤业化工集团成功组建的经验，着力推进重要骨干企业的战略性重组，让大型企业集团真正成为河南工业强省的引擎和旗帜。（作者系河南省社会科学院副院长、博士）

　　河南煤业化工集团的成功组建到现在，仅仅经过了半年的时间。对于一项战略性决策的评价，需要经过更长的时间才能够做出。从资产号召力、生产要素组织能力和资本质量显著提升来看，组建大型企业集团的重大举措，取得了初步的战略性成效。

　　资产规模是企业实力的重要组成部分。河南煤业化工集团的组建初步显示出资产集中效应。今年前六个月，河南煤业化工集团资产规模就增加了近300亿元，从原来的728亿元增加为超过1000亿元，增长39.01%。大企业与中小企业不同，他们的生存舞台更加广阔。就像奥运会上运动员代表自己的国家，大型企业集团代表先进生产力，是中国经济舞台，世界经济舞台上的奥运选手。提升一个产业，或者几个相关产业的竞争力，带动区域经济以至国民经济健康发展，是大型企业集团的重要责任。一个国家，一个区域，有没有大型骨干企业，如何发展这些企业，如何让他们在提升行业水平，带动经济社会发展方面发挥积极作用，是转变发展方式的重要问题。形成较大的资产规模，是形成大企业的基本条件。河南煤业化工集团资产规模的增加，表明国有经济控制力的提高。

　　河南煤业化工集团产品产量和营业收入的同步大幅度增长，是由于大型企业集团具有更加强大的生产要素组织能力。以集团公司下属的焦煤集团为例，拥有百年建矿历史的焦煤集团，生产能力和煤炭产量长期在年产六百万吨到七百万吨之间徘徊。主要原因是煤炭资源储备短缺，项目接续迟缓。河南煤业化工集团组建之后，可以在更大范围、更高的平台上组织生产要素，生产能力得到大幅度提升。河南煤业化工集团将原永煤集团在豫北等地的煤炭资源调剂给焦煤使用，加大协调力度，促进项目建设，迅速投产了赵固一矿等高产矿井，整合了宝雨山矿等矿井，实现了煤炭产量的飞跃，预计该公司今年的煤炭产量将突破1000万吨。

　　实现利税的增长，是资本质量提高的重要标志。大型企业集团提高资本质量的途径，是优化资本配置和加强管理。省煤气公司是个连续多年亏损的企业，亏损额已超过3亿元，生产经营难以为继。集团公司组建后，大集团的优势对于解决原有的困难发挥了决定性作用。河南煤业化工集团在原材料供应、流动资金等多个方面给予扶持，在企业内部全面推行了符合市场要求的管理理念和管理制度，推行内部市场化管理，划小核算单位，提高经济效益，最大限度地激发了企业的财富创造能力。到今年4月，省煤气公司首次实现了盈利550万元。大集团资本质量的提高，还体现在产业整合和项目投资能力方面。目前，集团公司正在逐步形成以煤炭、化工产业为主体，以有色金属、装备制造、电力、物流贸易等产业为支撑的产业发展格局。大型投资项目的调研、论证、实施，将会进一步促进集团公司科学发展。

　　大型企业集团既是市场的环境适应组织，更是政策的环境适应组织。组建大型企业集团是关于经济发展的一项重大决策，是党委政府决策者战略眼光、经济判断力和气魄胆略的综合体现。大型企业集团的健康发展，更是对党委政府执政理念、科学发展能力、制度创新能力的全面检验。党委政府的战略性决策和主导作用，是大型企业集团组建成功和健康发展的政策性前提。

　　大集团产生的战略效应，只能从具体的产业带动效应和企业成长效应中产生。大企业、大集团，把相关产业之间的联系进行了转化，从原来的不同市场主体之间的交易关系，转化为同一个企业集团内部的直接管理关系。把个别企业成长中的经验，转化为同一个企业集团内部可以直接进行推广应用的核心能力、核心竞争力。河南煤业化工集团在产业属性上属于相关产业融合带动型企业集团。从煤炭开采到煤化工，形成集团的主干产业链条。组成企业集团之后，煤炭储备、开采技术、生产能力、销售渠道等生产经营资源可以共享，在扩大了的规模上形成新的生产能力和销售能力。与生产经营资源整合同时进行的是资本的整合，集团公司运用资本充足的优势，激活原有生产要素。除了解决原先瓶颈制约，扩大生产经营规模之外，还研发、筛选具有重要发展前景的投资项目。在这一系列生产经营性操作的背后，是产业带动效应和企业成长效应。

　　河南煤业化工集团成功组建的重要因素是拥有陈雪枫这样一位优秀的战略领导者。作为省委省政府组建河南煤业化工集团重大决策的执行者，是资本集中和集聚、生产经营要素整合和资本整合的实际操作者。长期担任大型国有企业领导的经历，培养和造就了他高度的责任感和使命感。他把企业的发展当作神圣的使命，把创建世界级企业当作奋斗目标。他提出并且成功实施了扩大资源储备的战略方针，为企业的可持续发展打下坚实基础。他按照产业发展、企业发展规律，重建大型国有企业的经营理念和价值体系。提出了有效风险防范基础上的资本运营和投资理念；以客户价值为核心的产品开发和市场营销理念；引入市场价值评价参照的绩效导向管理理念；符合科学管理要求的注重规范的管理理念；提出了注重责任感、使命感和敬业精神的“用心做事”核心价值观和行为规范。河南煤业化工集团成功组建和健康发展的实践进一步说明：优秀的战略领导者是企业发展的关键推动力，是产业融合和区域发展的组织者，是制度创新和技术创新的组织者。

　　由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、河南煤气化、中原大化重组而成的河南煤业化工集团，实现了强强联合与优势互补，意义重大，对提高河南产业竞争力有诸多启示。

　　首先，企业并购与战略重组既能促进企业快速成长和增强企业市场主导作用，又可以提高河南企业的市场竞争力。从企业与市场的关系来看，企业必须快速成长为行业“龙头”，才能对市场起到引导作用或主导作用。严格说来，企业成长有两大途径：一是企业自身内部扩张，一是企业并购与战略重组。如果仅凭企业自身内部扩张，一步一步地发展，从而成长为行业龙头，往往需要太久的时间，并因此很有可能永远失去成长为行业“龙头”的机会。所以，具有战略眼光的企业家从不放弃企业通过并购重组快速成长的机遇。

　　河南煤业化工集团组建，一是提高了企业在煤炭、煤化工市场的集中度，增强了企业对煤炭产业与煤化工产业的引导作用和主导作用。有了这一地位的改变，企业才有能力自主研发，不断地改进工艺技术和推出新的产品，引导、推动整个产业不断升级，企业才会主动开辟市场和广告宣传，逐步提升品牌的知名度和影响力；二是河南煤业化工集团组建后形成的煤炭、化工、有色金属、装备制造四大产业互为原料或市场，纵向关联度高，交易成本低，不仅增强了企业抵抗市场风险的能力，而且提高了企业市场竞争力；三是使企业资产总额快速增加，组建半年集团资产总额由728亿增加为超过1000亿元，为其进军中国企业100强和世界企业500强奠定了坚实的基础，增强了企业参与全国甚至世界范围内资源整合与产业并购重组的能力，在一定程度上提高了河南煤炭化工的产业竞争力。

　　其次，企业并购与战略重组既促进了要素合理配置与有效利用，又推动了企业文化的融合与创新，从而大大提高企业的市场竞争力和发展空间。从企业与要素的关系看，一方面，只有要素的合理配置与有效利用，才能吸引更多的要素和实现企业快速成长，不断提高企业市场竞争力，另一方面，只有企业具有很强的市场竞争力，才有能力参与企业并购与战略重组，获得要素合理配置的重大机遇。

　　河南煤业化工集团组建，一是可以实现资本要素的合理配置，提高企业融资能力，降低企业融资成本。集团组建之初，就使身处困难的中原大化获得2.5亿元的和数量可观的原材料，从而使中原大化很快走出了困境。二是可以实现人力要素的合理配置，有利于调动劳动者的积极性和创造力。河南煤业化工集团现有18万职工和300多个单位，重组后如果实现优化配置，可以大大提高劳动工效。三是集团组建后，原有五大企业之间管理、技术的转让由市场交易转为企业内部计划配置，有利于管理、技术在原有五大企业之间的扩散，可以大大提高企业管理水平和实现企业技术水平行业领先。四是集团组建后，原有五大企业文化必将经历一个长期的竞争、选择过程，从而先进的企业文化得以保留，落后的企业文化予以淘汰，而保留下来的先进企业文化仍需要在集团18万职工中融合创新，最终形成一种更为先进的企业文化，以保证企业持续快速和谐成长。

　　企业并购与战略重组后要素与文化的融合是一个长期的艰难的过程，必然要面对各种利益矛盾和来自各个方面的巨大阻力。世界企业发展史表明，企业并购与战略重组成功的典型很多，但也不乏失败的案例。因此，河南煤业化工集团组建虽然已历半载有余，并已取得累累硕果，但是，其重组之途未尽，挑战仍大，困难尚多，任务犹重。挑战大，困难多，任务重，说明企业发展的机遇也大。可以肯定地说，河南煤业化工集团重组的全面成功，必将赢得十分广阔和发展空间。

　　最后，企业并购与战略重组是提高河南产业竞争力的重大战略举措。从企业与产业竞争力的关系看，企业只有实现跨区域、跨部门、跨所有制并购与战略重组，才具有全国或世界市场竞争力，而只有企业具有全国或世界市场竞争力，河南产业才能具有全国或世界竞争力。

　　目前，河南产业仍然存在企业规模弱小和分布散乱的现象。其原因主要是条块分割和观念陈旧。条块分割是指国有企业分属不同级别的政府所有或分属同级政府不同部门所有，因而即使利于企业发展和产业竞争力的提高，由于不同级别政府或同级政府不同部门之间利益不一致而对企业发展采取了各种控制或限制。

　　观点陈旧是指政府囿于财政贡献而限制企业跨区域发展或企业所有者担心企业失控不参与并购重组而失去企业跨区域、跨行业发展的机会。因此，加大国有企业改革力度，创新发展观念，打破条块分割和陈旧观念，可以加快河南企业并购重组的步伐，促进河南产业整合与集中，提高河南产业竞争力。河南煤业化工集团重组了原有省属五大国有企业，实现了企业跨区域战略重组，提高了河南煤炭、化工产业的集中度和竞争力，但仍然局限在省属国有企业内战略重组。如果河南国有企业能够打破省属、市属、县属界限，在省属、市属、县属国有企业内实现战略重组，可以想见，必然会较大程度地提高河南产业竞争力。如果河南企业能够实现跨区域、跨行业、跨所有制并购重组，那就会在更大程度上提高河南产业竞争力。（作者系省发改委产业研究所所长、经济学博士）

　　河南煤业化工集团的组建，是我省历史上最大规模的国企战略重组，掀开了我省国有企业改革发展的崭新一页。组建仅仅半年时间就交出了一份靓丽的答卷，呈现了喜人的发展势头，特别是在全球金融危机不断加深的情况下实属不易，可圈可点，令人既深感振奋，又深感欣慰。

　　国内外无数企业重组的历史证明，企业重组的成功率只有不到三分之一，即使成功也需要相当长的磨合期。河南煤业化工集团之所以在短短的半年时间就取得如此骄人的业绩，我认为其主要因素有以下几点：

　　一是省委省政府高度重视，各部门通力合作，强力推进。国企重组有其自身特点，虽然在国企重组中依然要坚持“市场导向，政府引导”的原则，但在很多情况下，政府的作用不可或缺，光靠市场引导和企业自愿有其局限性。在国内外产业结构调整步伐加快、加速“重新洗牌”的大背景下，对涉及我省战略支撑产业、骨干支柱型的国有企业的战略重组，只要经过科学论证和决策，看准了，形成共识了，就要果断推进，充分发挥政府和企业两个积极性，两个积极性汇集起来，就会产生事半功倍的效果。

　　二是坚持以科学发展观为统领，大胆解放思想。河南煤业化工集团重组涉及五大公司约18万员工、700多亿资产，要冒很大风险。如果没有坚持以科学发展观为统领，不认真研究国内外产业发展趋势和大企业发展规律，没有一整套科学可行的实质性重组的方案和配套措施，结果是不可想象的。因此这次重组本身就是一次思想大解放、观念大创新的过程，既需要勇气，也需要智慧和艺术。实践证明，把解放思想与本地区、本行业和企业的实际情况很好结合起来，就能够闯出一条国企改革重组成功的新路。

　　三是遵循了优势互补、集约发展的原则，着力提升产业集中度和竞争力。这次重组按照市场化、专业化、规模化、集约化和国际化的要求，较好地发挥了集团内部产业链条较为完善、互补性较强、地缘优势较为突出的综合优势，产业集聚集群发展的良好态势正在逐步形成。因此，国有资本调整和国有企业重组的过程，也是产业整合的过程、产业一体化升级的过程。

　　四是注重发挥协同效应，兼顾各方利益。国有企业改革重组过程，既是对企业资源要素的优化组合和配置，也是对不同群体利益的重新划分和分配，包括五大公司的员工、管理团队、地方政府、国内外战略合作伙伴和投资者等，方方面面处理不好的话，极易产生震动和不安定因素。河南煤业化工集团坚持“发展不减速、项目不放缓、企业不裁员、员工不减薪、安全不放松”，较为妥善处理了利益相关各方的利益诉求和关切，保证了重组的有序和平稳过渡。

　　五是凸显以文化建设促深度融合，打造团队精神。企业重组中的文化冲突与融合，是一个关乎重组成败和企业长远发展的关键因素。据统计，世界范围内的企业重组因文化冲突导致失败的比例高达65﹪。重组前的五大公司企业文化不同，生产结构和管理模式也不同，河南煤业化工集团通过确立“用心做事，追求卓越”的企业文化和团队精神，抓好战略、技术和管理三个团队建设，在新组建的集团内部初步形成了和谐稳定、干事创业的良好环境和氛围，保证了集团起好步、促发展。

　　毋庸讳言，这次河南煤业化工集团的重组是一次“闪婚”式的重组，所取得的进展也是初步的，还处在磨合期。随着时间的推移，各种矛盾和问题，乃至冲突也将逐步显露出来。重组后的河南煤业化工集团要想取得预期的成效，关键还要破解深度融合这一难题，并要在以下三个方面取得实质性和创新性的突破：

　　一是在提升产业核心竞争力上取得新突破，努力抢占现代煤化产业发展制高点。产业适度集群化，产业集群合理化，是当代产业竞争的重要趋势。重组过程中要不断完善和优化产业体系，在对现有产业板块进行梳理的基础上，进行实质性、规模化整合，适当延伸产业链条，使之产生倍增效应，不仅要会做加法，还要会做减法，更要会做乘法。在这个过程中，能否打造和培育自己的核心能力、核心技术、核心产品、核心品牌，实现技术创新、产业创新，决定着能否提升产业层次和产业核心竞争力这一企业生存发展的根本。

　　二是在提升现代特大型企业集团管控能力上取得新突破，努力提升管理水平和管理竞争力。企业竞争归根到底是管理的竞争。随着现代产业竞争的加剧，集团经营规模的扩大，对管理提出了更高的要求。因而必须要进一步建立健全现代企业制度和公司治理结构，通过建设先进的管理文化提升管理能力，促进管理创新。

　　三是在促进文化融合上取得新突破，努力培育和形成文化融合力和文化竞争力。文化的融合是企业重组后深度融合不可或缺也不可回避的关键因素。企业重组可以在较短的时间内完成，而文化融合是企业文化不断丰富发展的动态过程，不可能一役毕其功。企业文化是企业的软实力，如果说资源决定企业未来生存之路，那么企业文化则引导企业未来生存。一个有文化竞争力的企业，才是一个有魅力、有未来的企业。